什麽是企業物（wù）流的業務（wù）模式？第三方物（wù）流是什麽？

企業物（wù）流的業務（wù）模式可分為自營物流（liú）、第（dì）三方物流（liú）、物流聯盟（méng）和（hé）第四方物流。 第三方物流（liú）、物流聯盟和第四（sì）方物流都屬於（yú）物（wù）流外包業務。 第四方物流是在（zài）第三方物流和物流聯盟的（de）基（jī）礎上發展起來的一種新的物流模式。

企業物流一般可分為生產（chǎn）階段的內部物流和采購、銷售階段的外部物流。 內部物流包括生產過程中的庫（kù）存控製、機器調度和（hé）操作質量控製。 外部物流包括客戶服務（wù）、運輸、庫存管理和信息流。 一般的物流概念主（zhǔ）要是指（zhǐ）外部物流。 根據企業外部物流的實（shí）現形式，一般可分為企業自（zì）營物流、第三方物流（TpL）、物流聯盟和第四（sì）方物流等幾種模式。

自營模式主要是指企業自有倉庫、自有車隊等，企業有自助服務係（xì）統。

第三方物流是指企業利用外部物流公（gōng）司完成（chéng）其全部（bù）或部分物資管理和產品配送功能。

物流聯盟是指企業選擇少數穩定、長期的業務相關企業與其形成長期互利、全（quán）方位的合作關（guān）係，通過優勢互補實現各自（zì）的（de）物流目標和戰略。

第四方物流是指物流集成商，調動和管理組織自身和互補服務提供商的資源、能力和技術，提（tí）供全麵的物流解決方案。 它是建立在第（dì）三方物流和物流聯盟基礎上發展起來的一（yī）種新（xīn）型物流模式。

上述四（sì）種物流業務模式中，第三（sān）方物流、物流聯盟、第四方物流都（dōu）屬於企（qǐ）業的物流外包業務。 區別在於企業之間在外包業務上的合（hé）作程度。 事實（shí）上，在物流外包過（guò）程中，企業之間的合作可能是一次（cì）性買賣關係，也可能是長期協議關係，也可能是共（gòng）享係統的（de）戰略聯盟關係。

簡而言之，企業物流的商業模式可分為自營物流、第三方物流、物流聯盟和第四方物流。 第三方物流、物流聯盟和第四方（fāng）物流都屬於物流外包業務。 第四方物流是在第三（sān）方物流和物流聯盟的基礎上發展起來的一種新的物（wù）流模式（shì）。

①交易物（wù）流（liú）是指在一次交易或一係列獨立交易的（de）基礎上建立的物流關係。 現（xiàn）代物流外包業務一般是指長期協（xié）議關（guān）係、共享（xiǎng）合作，因此（cǐ）香蕉樱桃水蜜桃猕猴桃菠萝影院不將交易物流納（nà）入物流業務模式。

1、自營（yíng）物流

從曆史上看，企（qǐ）業對物流服務的需求最初是通過自身提供來實（shí）現的。 自營物流是企業早期物流的一個（gè）重要特征。 為（wéi）了提高物流效率和服（fú）務水平，企業需要對物流進行管理，因此在運作過（guò）程中，物流管理成為了重要的內容。

自營物流實際上（shàng）是企業物流的垂直整合行為。 企業通過自營物流（liú）直接控製物流（liú）資產，控製物流功能，保證貨物流通順暢和（hé）客戶（hù）服務質量，有利於維持企業與客戶的長期關係，對企業有利。 掌握對客戶的控製（zhì）。 此外，通過自營物流，企（qǐ）業可以（yǐ）更好地防止企業（yè）商（shāng）業秘密的泄露（lù）和擴散。

盡管如此，對於自營物流，企業仍需謹慎，因為自營物（wù）流需要大量資金購（gòu）買物流設備、建設物流倉庫、建設物流網絡，不僅分散企業資金，影響建設。核心能力，而且一般占用率高，投資回收期長。 因此（cǐ），對於缺乏資金的企業，尤其是中小企（qǐ）業來說，自營（yíng）物（wù）流的投入必然會（huì）造成沉重的財務（wù）負擔（dān）。

另（lìng）外，對於中小企業來說，由於其物流需求有限，為了尋求規模經濟，需要向市（shì）場提（tí）供物流服務，這必然會給企業（yè）帶來一定的市場風險。

針對自營物流的（de）優缺點，企業在進行物流模式決（jué）策時需（xū）要權衡利弊做出（chū）判斷。 一方麵需要考慮財務狀況、人才（cái）儲（chǔ）備和（hé）市場風（fēng）險； 另一方麵，他們需要考慮公司物流活動、渠道和客戶的重要性。 控製要求和商業秘（mì）密的保護程度。 隻有在綜合分析的基礎上才能做（zuò）出科（kē）學決策。

總（zǒng）之（zhī），自營物流轉型發展要根據（jù）實際情況區別對待。 對於企業本身來說，已（yǐ）經成為負擔的物流業務可以外包給專（zhuān）業公司； 對於自己（jǐ）經營的物流業務，必須考（kǎo）慮如何用先進的物流管理理念、技術、硬件來降低成本、優化流程。

二、第三方物流

20世紀90年代（dài）以來，現代第三（sān）方物流作為一種新的（de）產業（yè）形態迅速發展，引起了（le）企業界和理論（lùn）界的（de）關注。

一、第三方（fāng）物流的基（jī）本含義

第三方物流的概念來源於（yú）管理外包。 外包是指企業動態配置自身和其（qí）他（tā）企業的功（gōng）能和服務（wù），利用外（wài）部資（zī）源（yuán）服務於企業（yè）內（nèi）部的生產經營。 將外包引（yǐn）入物流管理領域，創造了第三方物流（liú）的概念。

對於第三方物流的（de）定義，存（cún）在不（bú）同的理解。 美國一些學者將（jiāng）第三方物流定義為“利用外部公（gōng）司來完成傳統上在組織內部完成的物流功能。這些功能包括所有物流功能（néng）所選擇的一些功能（néng）”； 有學者將第三方物流定義為“將（jiāng）公司的全部或部分物流職能外包，提供複（fù）雜的、多功能的物流服（fú）務，其（qí）特點是長期互利關係”。 我國國家標準《物流術語》對第三方物（wù）流的表述是“由供需雙方以外的物流企業提供物流服務的商業模式”。 第三方物流與（yǔ）傳統（tǒng）的企業物（wù）流模式有很大不同。

2.第三方物流的基本特征

(1)第三方物流是提供（gòng）多種服務功能的物流活動（dòng）。 傳統外包僅限於（yú）一項（xiàng）或一係列分散的（de）物流職能，如運輸公司提供運輸服務、倉儲公司提供倉儲服務； 第三方物流一般提供多功能、全方位（wèi）的物流功能（néng），其重點關注的是客戶物流（liú）係統的整（zhěng）體（tǐ）運作效率。

（2）第三方物流需要建立長期戰略合作夥伴關（guān）係。 第三方物流不僅僅是傳統（tǒng）意（yì）義上的運輸。 其（qí）業（yè）務深入觸及客戶企業的銷（xiāo）售（shòu）計劃（huá）、庫存管理、生產計劃等各個環節，遠遠超出一般意義（yì）上與客戶的購銷關係，而是緊密地融為一體，形成戰略合作夥伴關係。 (a) 傳統（tǒng）企業物流模式 (b) 第三方物流模式

(3)第三方物（wù）流是（shì）一種（zhǒng）非常個（gè）性化的物流服務。 第三方物流是一種長期的合作關係，第三方（fāng）物流係統有時甚至成為客戶營銷策略係統的一（yī）部分。 因此，第三方物流提供（gòng）商應（yīng）盡力滿足客戶的個性化需求，必須根據客戶的業務流（liú）程進行完全定製，以增強客戶的競爭力。

（4）第三方物流企業既是戰略投資者，又是風險承擔者。 與傳統運（yùn）輸服務相比，第三（sān）方物流提供商的利益與客戶的利益（yì）是一致的。 第三方（fāng）物流服務的利潤並非來自運費、倉儲費等直接收（shōu）入，而（ér）是與客戶共同創造物質商品。 的新值（zhí）。 也就是說，第三方物流企業追求的不是短期經濟效益（yì），而是作為投資者為生產（chǎn）經營企業服務，這是戰略盟友的典型特（tè）征（zhēng）。

3.第三方物流的演變

近（jìn）二十年來，隨著科學技術特別是信息技術的（de）發展，第三方物流發生了巨大的變化，從過去簡單的合同物流發展成為一體化的供應鏈管理。 根據第（dì）三方（fāng）物流服務範圍的（de）廣度和深度以及與客戶關係的密切程度，第（dì）三方物流的（de）演進過程（chéng）可分為運輸/合同配（pèi）送階段、物流外包階段和供應鏈階段三（sān）個階段。管理整合階段。

運輸（shū）/合（hé）同分銷階（jiē）段（duàn） 物流外包階段 供應鏈管（guǎn）理整合階段 服務功能 簡單（dān）多功能 多功能集成，關係廣度和（hé）複雜性增加 簡（jiǎn）單交易關係 長期協議 戰略合作夥伴 範圍 本（běn）地/區域 跨區域全球化，挨（āi）家挨戶競爭（zhēng）趨勢去中心化的並購（gòu）/聯盟通過戰略聯盟，將大大小（xiǎo）小的核心資產和流（liú）程執行從資產型轉變（biàn）為信（xìn）息型（xíng），以信息和知識為主要買方價值，減少地（dì）域擴張，優化成本和服務。

(1)運輸（shū）/合同分配階段。 20世紀70年代末到80年代末是運輸/合同分銷階段。 現（xiàn）階（jiē）段第三方物流服務主要（yào）基（jī）於簡（jiǎn）單的合同，服務主要麵向本地或本地（dì）區的（de）單一功能，如幹線運輸、倉儲、貨代等。

這種模式的特點是第三方物流服務一般隻具備單（dān）項（xiàng）或一係列分散的物流功能，如運輸（shū）公司提供的合同運輸、合同倉儲（chǔ）服務（wù）等； 附帶要求，如暫（zàn）存、裝卸、配送、送貨、代收貨款等； 物流商與（yǔ）客（kè）戶通過長期合同或非（fēi）一次性交易實（shí）現物流服務，履行對客戶要求的承諾。

這種物流服務模式可以涵蓋從初級產品（如糖原料）到高級產品（如電器產品等）的運輸、倉（cāng）儲等服務，所需的通用或專用技術和網絡組織能力不高。

(2)物流外包階段。 從20世紀80年代末到90年代末，嚴格意義上的第三方物（wù）流開始出現（xiàn）。 這種定製服務模式是外部組織通過合同為客戶提供一係列（liè）具有大量定製功能的服務。

該模式的特點是（shì）物流業務量大，根據客戶要求提供定製化的個性化（huà）服務，並與第三方物流服（fú）務供需公司建立長期合作合同的基礎上建立戰略聯盟。 大量定製服務模式的規模經濟比較明顯，因此第三方物流服務的客戶企業較少，甚至隻有一個客戶就足（zú）以維持生存和發（fā）展。 一般大客戶的服務時間較長，可（kě）以長達幾年，這與早期的合（hé）同物流有（yǒu）明顯的不同。

(3)供應鏈管理整合階段。 20世紀90年代末以來，第三方物（wù）流進（jìn）入供應（yīng）鏈一體化發（fā）展階段。 這（zhè）種（zhǒng）綜合服務模式充（chōng）分利用互聯網或局域網作為電子商（shāng）務、物流運營和控製（zhì）的技術平台，采用與客戶簽訂長期合同的方式，提供客戶所需的全流程綜合物流服務。顧客。

該模式強調（diào）以（yǐ）互聯（lián）網或（huò）局域網平台為基（jī）礎，以電子信息技術為支撐，以客戶為中心的全流程（chéng）綜合物流服務，如利用電子商務功能在（zài）線受理物流業務，可實現全程實時物流服（fú）務（wù）。及時貨物追蹤、車輛追蹤服務（wù）及客戶所需的其他服務。 能夠可視化物流服務的需求。 在這（zhè）種模式下，第三方物流服務（wù）商與客戶的關係上升到了戰略合（hé）作夥伴的層麵。

總體來看，第（dì）三方物流在我國尚處於起步階段，企業物流和公（gōng）共物流服務仍（réng）是社會物流的主（zhǔ）要形式（shì）。 中國正在成為第三方物流發展最快的國家之一，發展潛力巨大（dà），前景廣闊。 首先，許多跨國公（gōng）司正在將更多業（yè）務轉移（yí）到中（zhōng）國，並（bìng）通過外（wài）包廣泛的物流職能來降低供應鏈成本； 其次（cì），中國企業有增（zēng）加物流外包以降低成本的（de）需求； 最後，政府的激勵措施也是刺激中國第（dì）三方物流市場快速發展的重要因素。

3、物流聯盟

聯盟是獨立企業之間的一（yī）種組織形式和市場（chǎng）交易關係，是企業（yè）之間因自身某些方麵的發展需（xū）要而形成的相對穩定、長期的契約（yuē）關係。 物流聯盟是以物流合作為（wéi）基礎的（de）企業戰略聯盟。 是指兩個或（huò）兩個以上企業通過各種協議、合同，為實現各自的物流戰略目標而形（xíng）成的優勢互補、風險（xiǎn）共擔、利益共享。 共享的鬆散網絡組織。

在現代物流中，是否組建物流聯盟（méng）是企業物流戰略的決策之一，其（qí）重（chóng）要性不言而喻。 物流聯盟可分為狹義和廣義。 狹義上的物流聯盟是指非物流企（qǐ）業之間存在的物（wù）流聯盟。 廣義的物流（liú）聯盟涵蓋整（zhěng）個物流外包業務，包括第三方（fāng）物流、狹義的物流聯盟、第四方物流。 圖中的物流聯盟是（shì）其（qí）狹義的概念。 本節主（zhǔ）要討論物流聯盟的狹義（yì）概念（niàn）。

1、物流聯盟優勢

物流聯盟具有以下優勢。 大型（xíng）企業可以通過物（wù）流聯盟（méng）快速開拓全球市場（chǎng），完（wán）成全球物流（liú）布局，使業務在全球範圍內開展。 很（hěn）多企業在進入國外和全球市（shì）場（chǎng）時都（dōu）會遇到渠道問題，投資和風險都比較大，是這些企業市場開拓的瓶頸。 如（rú）果能和這個市場有渠道的公司合作、結成（chéng）聯盟，就可以很好地解（jiě）決這個問題。

長期的供應鏈關（guān）係發展為物流聯盟的形式，有利於降低企業（yè）的風險。 單個企業的力量是有限的（de），如果未能開拓一個領域，就會遭受很大的損失。 如果幾家（jiā）企業聯手，在不同領域分（fèn）頭行動（dòng），風險就會降低。 而且，聯盟企業在行（háng）動上也有一定程度的協調性，可以共同分擔突發風險，降低了各企業的風險，提高了抵禦風險的（de）能力。 企業（特別是中（zhōng）小（xiǎo）企業）通過物流服務商結成聯盟，可以有效降低物流成本（通過聯盟整合可（kě）節省10%~25%），提高企業競爭（zhēng）力，加強運營管理。

企業之間（jiān）的適當聯盟可以通過降低係（xì）統成（chéng）本和周轉時間（jiān）來改進（jìn）運營流程，從而更有效地（dì）利用設備和資源。 例如，生產季（jì）節性互補產品的公司之間的合作夥伴（bàn）關係可以更有（yǒu）效地利用倉庫和送貨車輛。 物流（liú）聯（lián）盟的建立可以加強（qiáng）聯盟內企業之間的組織學習，增（zēng）強各自的技術實力。 例如，如果供應商需要特殊的增強型信（xìn）息係統來接觸某些客戶（hù），那麽與已（yǐ）經擁有此（cǐ）類係統經驗的公司結成（chéng）聯盟將使供應商更容易解（jiě）決技術難題。

2、物流聯盟的方法（fǎ）及不足

供應鏈聯盟可分為資源填（tián）充型、營銷（xiāo）型和聯（lián）合開發型三種類型。 物流聯盟的方式可分為以下幾種。

(1)縱向聯盟，即縱向一（yī）體化。 該聯盟是在供應鏈（liàn）管理一體化的基（jī）礎上形成的，即形（xíng）成從原材料到產品生產、銷售、服務的一站式合作（zuò）關係。 垂直一體化的聯（lián）盟可以使聯盟的總利潤最大化，同時根據最終客戶的需求提供最（zuì）大的（de）價（jià）值。 但這種聯盟一般不穩定，主要是無法同時實現整個供應鏈各個環節的利益最大化，這挫傷了部分企（qǐ）業的積極（jí）性，使他們有退出的可能。隨時結盟。

(2)橫向聯盟，即（jí）橫向一體化，由處於平行位置的多家企業組成的物流（liú）聯盟。 這種聯盟可以使分散的物流獲得規（guī）模經濟和集約（yuē）化經營，降低物流運營成本，減少社會重複勞動（dòng）。 但也有缺點。 例如，必須擁有大量的商業企業和大量的商品，才能發揮其整合作用和精深加工優勢。 此外，這些商品的流通（tōng）方式的一體化和標準化也不是一（yī）個可以輕（qīng）易解（jiě）決的問題。

（3）混合聯盟（méng），即上下遊物流企業和平行位置的物流企業共同參與而形成的物流聯盟。 這種形式的物流聯盟除了具有縱向聯盟和橫向聯盟的優點外，一般都不同程度（dù）地具有上述兩種聯（lián）盟的缺點。

以上主要從聯盟模式的角度分析（xī）了物流聯盟的不足（zú）。 此外，無論是縱向聯（lián）盟、橫向（xiàng）聯盟還是混（hún）合聯盟，主要存在以下問題（tí）（從聯盟企業角度）：①擔心被置於物流管理之外，失去對物流的控（kòng）製權。渠道； ②擔心風險增加，導致物（wù）流失敗（bài），影響業務效率； ③聯合物流的效益難以衡量，難以判斷聯盟是否實現了成本節約； ④擔心公司核（hé）心技術和商業秘密泄露，可能影響（xiǎng）和削弱公司未來的（de）市場（chǎng）地位。

三、物流聯（lián）盟（méng）的建立方法

聯盟應（yīng）該給成員帶來實實在在的利益。 聯盟（méng）采取（qǔ）的每一項措施都（dōu）必須考慮（lǜ）每個成員（yuán）的利益，使聯盟的每個成員都（dōu）是受（shòu）益者，並能協調和處理成員之（zhī）間（jiān）的摩擦，從而提（tí）高客戶服（fú）務能力，有效降低物流運營成本。

合作夥伴必（bì）須擁有兼容的企業文化、共同的（de）戰略願景和相（xiàng）互支持的（de）經營理念（niàn）。 企業文化（huà）不（bú）一定要一（yī）致，但（dàn）戰略意圖和理念必須兼容，確保核心能（néng）力和優勢互補。

例如，製造商（shāng）和服務提供商結成聯盟，部分是（shì）為了改善倉庫（kù）運營和提高運輸可靠（kào）性，以及增加聯合項目以（yǐ）支持和加強其特定（dìng）的市場戰略競爭優勢。 聯盟應該從小（xiǎo）規模開始，以降低聯盟風險，並盡早積（jī）累合作（zuò）經驗，為未來更大的聯盟（méng）做好準備，並建立對聯盟（méng）績效的信心。

聯盟成員（yuán）的領導地位比較穩定。 如果聯盟成員頻繁更換領導層，後任領（lǐng）導者（zhě）可能會不同意前任領導者的決策，導（dǎo）致聯盟的不穩定增加。 因此，領導層（céng）的相（xiàng）對穩（wěn）定性是聯盟長期穩定發展的重要因素。

雙向（xiàng）績（jì）效衡（héng）量（liàng）方法以及正式和非正（zhèng）式的績效（xiào）反饋（kuì）機製。 為了（le）便於持續的績效跟蹤和評估，既定的聯盟目標必須（xū）轉化為專門的績效指標（biāo）。 使用（yòng）的績效指標和測量頻率應由聯盟各方共同確定（dìng），並且應該是（shì）雙向的。 績效反饋可（kě）以通過（guò）正（zhèng）式或非（fēi）正式的方式進行。 正式方式主要是指年度、季度和月度審計，主要目（mù）的是檢查和更新戰略目標，跟蹤和審查（chá）戰略目標和物流運營績效； 非正式方式主要是指每周和每天的（de）跟蹤測試和檢查，主（zhǔ）要目的是解決實際的物流問題並發（fā）現潛（qián）在的改進機會。

四、第四方物流

1、第四方物流的出現

由於缺乏對企業物流係統的決策規劃以及整個物流係統和供應鏈整合規劃所需的技術（shù）戰略知識，第三方（fāng）物流（liú）無法有效解決電子商務環境下的物流瓶頸，因（yīn）此需要發展一種新的、能夠為物流係統提供戰略決（jué）策（cè）並由服務商（shāng）參與、規劃、整合的物流體（tǐ）係（xì），於是第四方物流應運而生。

第四方物流最早由安盛谘詢公司提出，是“供應鏈集成商，能夠調動和管理組織自身和互補服務提供商（shāng）的（de）資源（yuán）、能力和技（jì）術，提供全麵的供（gòng）應鏈”。 連鎖解決方案”為客戶帶來更大價值。 顯然，第四方物流是在解決企業物流的基礎（chǔ）上整合社會（huì）資源的物流解決方案（àn）提供商（shāng），從而實現物流（liú）信息（xī）的充分共享和社會物流資源的充分利用。

2、第四方物流的特（tè）點

第四方物流不（bú）僅對具體的物流服（fú）務進行控（kòng）製和管理，而且對整個物流過程提出規劃，並通過電子商（shāng）務整合這一過程，以便為（wéi）客（kè）戶提供最佳的增（zēng）值服務，即快速、高效、低成本（běn）、人性化服務等。具體來說，它具有以下特點。

（1）第四方物流為客戶提供全麵的供應鏈解決方案，融合了管理谘詢和第三（sān）方物流服務商的能力。 它通過供應鏈重（chóng）構、功能轉（zhuǎn）型和業務流程（chéng）再造，整合客戶和供應（yīng）商的信息和技術係統，使整個供（gòng）應鏈規劃和業務（wù）流（liú）程得以有效實施。

(2)第四方物流通（tōng）過影響整個供應鏈來獲取價值，因此（cǐ）能夠為整個供應（yīng）鏈的客戶帶來利（lì）益。 由於第四方（fāng）物（wù）流著眼於整個供應鏈，而（ér）不是倉儲或運輸的單方麵利益，因此基（jī）於整個供應鏈的物流（liú）規劃和設（shè）計可（kě）以有（yǒu）效（xiào）降低物流運營成本，提高第三方物流、網絡工程、電子商務的水平。 、運輸（shū）公司和客戶等）實（shí）現各方共（gòng）贏。

（3）第四方物流可以實現供應鏈流程協作和供應鏈解決（jué）方案的重新設計。 第四方物流的最高目標是實現對原有供應鏈方案的重新設計。 為了實現（xiàn）這一目標，第四方物流需（xū）要（yào）協調供應鏈流程的各個環節（jiē）和（hé）各方利（lì）益。 供應鏈解決方案的重新設（shè）計（jì）是（shì）基（jī）於傳統的供應鏈管（guǎn）理谘詢技能，使公司（sī）的業務戰略（luè）和供應（yīng）鏈戰略協調一致。

3.第四（sì）方物流如何（hé）運作

與第三方物流不同，第四方物流服務商利用自身的專業知識為客戶提供物流係統規劃決策（cè）。 因此，企業可以（yǐ）將自己的物流規劃工作外包給第四方物流服務（wù）商。 業務，我可以進（jìn）一步專注於我的核心技（jì）術。 根據（jù）安盛谘詢公（gōng）司的（de）設計和描述，第四方物流的工作方式主要包括：前（qián）向協作、解決方案整合和行業創新。

積極協作的（de）工作方式依賴於第四方物流與第三方物流之間的工作關係。 在這（zhè）種工作方式中，第四方物流和第三（sān）方物流通過合作規劃和整合物流係統的解（jiě）決方案。 這樣的解決方案利用（yòng）了雙方的能力和市場，4PL 可以為 3PL 提供商（shāng） (Sp) 提供廣泛的服務，包括技術、供應鏈戰略技能、進入市場的能力和項目管理專業知識。 第四方物流將在（zài）第三方物（wù）流內（nèi）部運作，它們之間的關係由合同確定或（huò）以聯盟的形式構建。 在（zài）解決（jué）方案集成工作方法中，4PL為一個客戶（C1）管理和運營集成供應鏈解決方案。

解決方案整合將整合第四方物流和補充（chōng）服務提供商的資源（yuán）、能力和技術（shù），第四方（fāng）物流（liú）需要整合多種補充服務的能力，提供全麵的供應鏈解決方案。 實現客戶供應鏈各環節的價值轉移。

第四方物流以行業（yè）創新的方式，為同行業的多（duō）個客戶開發並實施（shī）了一套注重同步、協作的供應（yīng）鏈解決（jué）方案。 行業解決方案的形成將為各方帶來巨（jù）大的利益。 ，但是，這種工作方式非常複雜，對於任何組織來說（shuō）都（dōu）是（shì）一（yī）個挑戰，包括第四（sì）方物流。

五、總結（jié）

1、物流環節包括物流的基礎活動和支持活動。 基礎活動包括運輸、儲存、包（bāo）裝、裝（zhuāng）卸、搬運等（děng），支（zhī）撐活動包（bāo）括流通加工和（hé）物流信息活動。

2、企業物流一般可分為生產（chǎn）階段的內部物流（liú）和采購、銷售階段的外部物流（liú）。 一般可分為企業（yè）自營物流、第三方物流、物流聯盟、第四（sì）方物流等幾（jǐ）種模式。

3、從企業競爭策略的角度考慮，決定企業采用自營物流還是外包（bāo）物流最重要的決策變量有（yǒu）兩個：一（yī）是物（wù）流（liú）外包與自營比較能否提高企業物流效率運營； 自營（yíng）比較，是否能夠降低企業的物流運（yùn）營成本。

4、第三方物流是（shì）一種非常個性（xìng）化的物流（liú）活動，提供多種服務功能。 成（chéng）功的第三（sān）方物流需要（yào）雙方建立（lì）長（zhǎng）期的（de）戰略合作夥伴關係。 第三方物流服務商既是戰略投資者，也是風險承擔者（zhě）。

5. From a , third-party can be into those based on , / , , and port/ based on their core and . , based on and and other five .

6. The can the among the in the , the and of their core , , and risks, etc., thus the costs of each . can take the form of , and mixed .

7. The party is a chain , which and the , and of the 's own and to a chain , value. , the party is a that on the basis of , so as to the full of and the full of .